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錯誤一

缺少品質管理部門

很多中小模具企業大部分沒有品質管理部門，往往是只有檢測部門測量部分零件尺寸而已，嚴重缺失品質戰略規劃和品質管理。僅僅是測量尺寸，判斷尺寸是否合格，嚴重缺失工差標準、分析體系、品質改善體系、沒有起到品質管理的智能，造成品質問題反復出現。

錯誤二

由生產經理管理質檢部門

生產部門關注的自然是盡快把產品送出工廠大門，同時控制成本。所以，當產品質量不合格時往往會造成妥協，需要一個更有權威的人來喊停。如果這個人（品質經理或他的下屬）匯報給生產經理，明顯會缺少獨立性。品質要有鋼性就要有最高的權威性，要由最高領導直接管理，權利要高于其它任何部門。甚至在一些集團公司要由獨立的品質管理系統，屬于獨立體系，人事管理權歸集團總部，獨立于事業部之外，保證品質鋼性。

錯誤三

由生產經理自己管理計劃部門

在大部分管理良好的工廠里，生產部門的業績是基于每個生產車間的效率來衡量的。效率比是由計劃所需時間除以實際生產時間得出的。

如果計劃所需時間設置得太低，效率比就會被人為拉高了，那么生產經理就不必要求他的團隊提高效率了。由誰來設定計劃時間呢？很顯然，應該是計劃部門團隊設定比較合適。（每個環節的“標準”時間，由生產部門和/或工業工程師團隊提供。）因此，生產經理不應該匯報給生產經理而是向公司運營最高領導負責。

錯誤四

生產經理沒有管理設備維護部門

我認為生產經理應該管理設備維護部門，主要基于兩個理由：

1、生產部門應該對機器的保養負責。TPM（全面生產維護）的一個基本準則是，每個操作員都應該保養他使用的設備，不要將這個工作委派給另一個部門或者全部外包，當設備問題影響效率和品質時生產部門容易推諉扯皮。

2、停工期會擾亂生產流程，這就意味著效率會更低。與其指責另一個總是有各種借口的部門，不如由生產經理自我監控、改善他掌控的整個流程，完成我的設備我保養，我的設備我維護。

錯誤五

沒有工業工程部門（IE）

我注意到，在中國，有很多雇傭了超過500名員工的企業卻沒有設置工業工程部門（簡稱IE）。但是，從長期來看，一個好的IE部門能幫工廠省不少錢。

這樣的部門獨立規劃，時刻關注如何讓工作變得更簡單、更安全，如何讓產品的品質更高、效率更高等。為了達到這樣的目的，它會負責設計工模和其他工具，改善設計圖紙和流程，重新配置設備等等。很多企業往往是生產部門自主改善，生產部門每天忙于應付生產根本沒有時間和精力去改善，改善也是短期行為。需要有IE部門站在第三方的角度去全面思考規劃，從公司發展長遠考慮如何改善，綜合考慮長遠投入、成本、效率等綜合效益。

錯誤六

沒有前期評估部門（ESI）

前期評估部門應該是企業的核心技術部門，職能包括：訂單風險評估、技術生產風險評估、交付風險評估等項目前期風險評估工作。前期評估部門的有效運行可以有效預防90%以上的經營和生產風險。很多企業盲目接單，沒有詳細的風險評估，往往會造成設計和生產等部門忙忙碌碌搞了幾個月不能順利生產，效率、品質、交付、成本都會有問題，企業忙碌而不賺錢。謀定而后動，把風險控制在越前端對企業就越有利，但是很多模具注塑企業根本沒有重視。

錯誤七

不重視人力資源部門

我在模具企業沒有看到任何中國企業有戰略級的人力資源管理部門。對人力資源部門不夠重視，很多都是協助生產部門進行招聘、辦理入職辭職手續的人力資源部門，往往是配置2~3個人事文員而已。一個好的人力資源管理部門能提高員工的平均技能水平、降低流動率、防止事故和員工自殺事件的發生、創建強有力的企業文化、選人、育人、留人、員工職業規劃、職業技能培訓、鼓舞士氣、激勵團隊等。這樣的職能應該至少與財務部門、日常管理部門、品質部門同樣重要，歸企業領導直接管理部門。

錯誤八

職務職責不明確

在中國，夸大其詞的職務稱謂非常普遍。這里有幾個會引發誤解的例子：

1、同一個組織結構表中有幾個“總經理”、幾個副總；

2、“運作經理”和“生產經理”屬同一級別；

3、總經理助理被稱為“副總”；

4、一個部門有兩個或兩個以上領導同時負責，雙重管理嚴重；

5、指揮權同考核權不統一，造成工作很難落實。

什么是好的組織結構圖？

以下是我在模具企業管理咨詢過程中幫助很多模具企業建立的組織架構供大家參考。

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